Web3 去中心化领导力

文章作者：Danielo
文章来源/编译：Block unicorn

为什么要谈论领导力？

让我们把它带回人民身边，如果你曾经担任过高管职位，曾经是一名有影响力的DAO成员，或者创建过一个新的组织，你很可能发自内心知道责任的重要性。可能会有如此多的工作，如此多的不确定性，但做出重大、复杂的决定的迫切需要，往往会产生长期的后果。这令人振奋，但也令人精疲力尽，如果不是彻头彻尾的伤脑筋的话。相反，处于无能为力的境地，即使不是令人沮丧，也会很快变得令人沮丧。不同之处通常被吹捧为：领导力。

我们被告知，领导者有一种心态和一套技能，如果我们掌握了这些，我们就能把事情做好。无数研究人员沿着这条路走，汇编了理论和模型。与此同时，掌握和展示这些特质的压力越来越大--领导者应该是有远见卓识的人、战略家、激励者、仆人、教练…，这份清单还在继续。

有了关于领导力的所有工作，以及所有这些期望，我们为什么要在这里谈论领导力？

首先，有了Web3，我们可以从头开始重新思考这个话题和其他许多问题，从过去学习，但主要是建立在基础原则上，而不是陈旧的思维。

第二，因为我担心我们在这里错过了一个把戏，继续沿着这条路走下去是有害的和不可持续的。

接下来的是试图对一场旧的辩论带来新的视角，这种批评让许多人受到启发，在领域当中做出出色的工作。
下面，我将介绍另一种领导模式，但其想法并不是“创建一个新的标准来取代所有以前的标准”。相反，下面的模型说明了一个我认为更实用、更具颠覆性的基本原则：我们可以从单一的领导力理念转向模块化的多中心理念。

从本质上讲，这里提出的模型脱离了单一的领导力概念，这种概念试图：

1. 将所有的领导行为、特质、角色等进行限定和量化，形成一个庞大的领导属性清单。

2. 并暗示(通常是含蓄的假设，但偶尔也是明确的)，我们需要 “ 各行各业 ” 的领导者。

相反，这种多中心、模块化领导的新(ISH)模式表明：

1. 领导力有不同的领域能力和不同属性原型。

2. 每个人都可以掌握其中的一个或几个技能(但不太可能全部出类拔萃)。

3. 一个健康的组织依赖于在每个领域和原型中都有能力的合作。

重要的是，模块化、多中心领导不同于 “ 共享、分散、集体领导 ” ，基于三个原则：

a. 谁来领导是有利的，但完全依赖流动性很可能会导致 “ 事情从裂缝中掉下来 ”。

b. 我们可以把在 “领导” 下积累起来的许多基本职能带回正常的工作领域，从而减轻领导的负担。

c. 领导力和流程/角色几乎可以互换使用：相同的组织功能可以通过在需要时出现的“领导者”或先发制人的团队流程或角色来实现(不是全部)。

我们是怎么加入到 Web3？

值得注意的是，大多数领导力研究是在大多数人被剥夺权力的环境中进行的：自上而下的、指挥和控制的组织，在这种组织中，大多数成员几乎没有所有权，其指定的角色，只能在有限范围内提出改革建议。

在Web3环境中，员工走出自己的角色，不顾困难，提出改革建议，动员其他人，而不是遭受负面后果，这更多的是一种例外，而不是正常情况。在传统组织中，人们期望领导的是老板。

有些老板很棒，有些则不太好，在组织取得成功的地方，研究人员紧随其后。

首先，研究人员、咨询师和从业者都把重点放在了领导者(组织中最显眼的部分)身上，哈佛大学教授J·R·哈克曼(J.R Hackman)将这一现象称为“领导归因错误”—— 在这种现象中，成功或失败都不成比例地归因于老板，哈克曼花了3年多的时间研究团队。

在某种程度上，研究人员还将组织与社会运动进行了比较，在社会运动中，有影响力的人物从卑微的起点涌现出来，他们的自然结论是开始寻找两样东西：

1. 非老板有影响力的人物所具备的品质使他们有别于其他人。

2. 让这些数字出现在环境因素。

大多数领导力理论可以追溯到上述三种方法中的一种(看看指挥与控制组织中的老板、社会运动中知名人物的品质，以及让他们脱颖而出的环境因素)。

随着研究的进展，关于如何成为好老板、怎样才能成为有影响力的人物以及如何为有影响力的人物的涌现创造条件的研究成果越来越多。

与此同时，随着创新成为企业成功的决定性因素，“人才争夺战 ” 愈演愈烈，企业成功的门槛也随之提高，老板和经理的期望也随之提高。

早期的期望清单包括提供方向，做出改变，以及团结其他人支持这项事业(与军事领导人或其他指挥控制领导人的相似之处)。最近，团队的幸福感也被添加进来，激发他们的思维，挑战他们超越，带来来自世界各地的信息和资源，澄清责任，关注结果，承担风险，促进学习，创造心理安全，给予和接受反馈，等等，我们面临着领导力膨胀。

隐藏在这些模型和期望中的仍然是这样一个概念，即这些任务、活动和结果不是常规工作。相反，它们是这种额外的、几乎无形的、浪漫化的品质的一部分，许多人都在试图描述和培养这种品质。

与此同时，与自上而下、命令与控制的组织环境相比，我们看到了替代运动的增长: 合作社、自我管理的组织、网络组与DAO。

这些组织的运作模式与传统的命令与控制截然相反。他们的目标不是依靠一个领导者来运作，而是利用集体:  集体所有权、集体责任和集体治理。

尽管其他一些 DAO 已经存在了一段时间，但与传统组织相比，它们在数量上相形见绌，在学术圈内，主流研究的影响占主导地位。但是，也许，我们正接近一个临界点。也许我们在 “ 领导 ” 下积累的所有品质已经变得太多，一个人无法掌握，世界的节奏太快，任何一个老板或领导者都无法保持领先，我们的组织和领导模式跟不上。

它也不需要这么做，当一个构造成为单一的，并且在自身的重压下崩溃时，就应该检查它的用途、重构和模块化。

也许我们已经开始在一个概念中加入太多的东西，使基本函数成为例外，而不是规范。让我们回到最基本的，我们真正需要实现什么？我们能否从那些选择组织、能够以比通常的命令控制方式更多的方式合作和划分任务的特工的角度来设想这一点?

生存能力的基本功能

从基础开始，我们可以说，组织的存在是为了满足其利益相关者的需求。毕竟，如果我们能够单独满足我们的需求，我们就不会经历组织的麻烦。如果不满足其他利益相关者的需求(或者不是他们这样做的最佳选择)，他们就会脱离组织，转而去其他组织。

因此，我们需要组织起来，这可能意味着一系列事情，在这里，模型比比皆是。我不会试图选择 “ 一个单一的模型来解释一切 ”，但我会做一个有根据的猜测，并选择一个被证明有用的模型。然后，我们将继续我们的练习，以证明这条调查路线可以引导我们在这种新模式下获得非常不同的领导力概念，希望是一种更有用的方法。

对于模型，我主要借鉴了比尔（Stafford Beer）的可行系统模型的概念，该模型描述了使系统可行的5个基本功能(能够适应不断变化的甚至是敌对的环境野蛮成长的系统)。我还加入了彼得·弗罗斯特和桑德拉·罗宾逊关于有毒操控者的研究内容，并对多种领导力理论进行了微调。最终，模型中的泡沫可以改变和重新洗牌。关键是多个不同但相互独立和并行的功能的原则，这些功能对于团队的生存都是必不可少的。

生存能力 6个关键交互(SKI)：

以下是人与人之间发生的六个基本功能，因此称为交互，他们以他们寻求解决的问题为代表。

1. 身份：是什么让我们走到了一起？我们的存在是为了服务谁，他们的需求是什么？

2. 未来：  考虑到我们的环境如何发展，我们将如何发展以满足这些需求？

3. 变化：  我们如何从这里走向未来？我们如何改变和发展，创造各部分之间的协同作用？

4. 协调：  我们如何协调我们的工作？

5. 运营：  我们每天都在做什么来为我们的利益相关者创造价值？

6. 支持：  我们如何让每个人都能以可持续的方式尽力而为？

也许我们已经开始把太多的东西放在一个让基本功能成为例外，而不是规范的概念中。因此，让我们回到最基本的问题上，我们实际上需要实现什么目标？我们能从选择组织的代理人的角度来设想这一点吗？谁能以比通常的指挥和控制更多的方式协作和划分任务？

多中心、模块化领导

当我们审视这些组织的职能时，脱离了工业时代里组织的等级观念，我们可以设想一个具有平行职能的有效组织：每一个职能都对其生存至关重要，同时也都履行不同的角色。在设置这些的职能时，我需要人民。

如果一个人必须监督所有的基本职能，他们很可能会在压力下崩溃，或者就像最常见的那样，忘记一个或几个职能，直到崩溃。许多组织都是这样，从一个危机到另一个危机，依靠少数人展现英雄般的领导力，少数人把世界扛在肩上。其他组织试图走另一个极端，分散治理和责任，试图赋予每个人领导一切的权力(许多DAOs走这条路)，经常会遇到很多困难，许多人发现任务过于艰巨的一步，或者更糟的是，由于无结构的暴政，寡头政治接管了政权。如果我们用不同的方式来分蛋糕呢?

跨越时间和文化，一个基本原则不断显现: 不同的组织功能需要不同的个性来激发它们。例如，在祖先部落中，我们发现一个萨满/长老和一个武士首领。两者都有野性的力量，都显示了领导力，但都是属于不同类型的领导力。

在中世纪的欧洲，我们区分教皇和皇帝，主教和国王。最近，我们在权力划分上巩固了现代民主，在Web2初创企业文化中，梦之队的文化基因是 “ 黑客、潮人（例如马V神、斯克、马云）、骗子 ” 三位一体。然而，在领导力的研究中，我们似乎已经失去了这种多中心主义，取而代之的是一个整体的、单一的概念。

所以让我们探索一些替代方案。

6 种领导原型

借用我们上面的SKI（生存能力的六个关键交互）框架，这6个功能都有自己的风格和个性。毫不奇怪，对于一个强调组织基本功能的框架来说，这些功能也与领导理论中的流行特征重叠(例如，促进变革、支持他人、创造意义等)。将它作为一种启发式(“所有模型都是错误的，有些是有用的”)，我们得到以下模型：

1. 哲学家/长者/来源->身份

2. 有远见/鼓舞人心的领导者 -> 愿景

3. 战略家/变革推动者 -> 变革

4. 协调器/编排器 -> 协调

5. 工匠/艺术家 -> 运营

6. 守护人/教练 -> 支持

多中心、模块化领导的后果

正如你可能已经注意到的那样，某些人比其他人更精力充沛，更被某些原型吸引，更能体现某些原型。

尽管我们所体现的原型是先天和后天共同作用的结果，但只要付出足够的努力，我们肯定可以在每一个原型上有所改进。然而，如果我们试图在所有方面都领先，我们的注意力可能会分散得太少。

同样，也存在一些两极。要同时成为一个好的战略家和守护人（守江山）是很难的，或者是一个哲学家结合工匠（运营）能力。人们普遍认为，有远见的人是糟糕的协调者。那些能够弥合这些两极的人确实存在，所以要小心地将刻板印象排除在它们的用处之外。

好消息是，协调者可以帮助我们专注于自己的优势而不是弱点，晚上睡得更好，更好地为他人服务。

坏消息是，那些精通某一特定原型的人往往更看重它，也更有可能看重体现相同原型的人。同样，社区和组织往往围绕着相似的原型形成。其结果是，在每个社区和组织中，某些原型往往被系统性低估，而且往往是无意识的。

此外，重要的是要注意到，原型往往无视专业集群，并根据情况而定。我见过主要是守护者的金融领袖，人力资源领导者的主要原型是战略家，最不发达的是看护人。我也曾遇到过这样的情况，考虑到我同事的长处和短处，我倾向于弥补和更频繁地体现原型，而不是我的默认设置。那次经历让我相当痛苦，最终导致我决定离开一家我与人共同创立的公司，并注销我的股票，后见之明…

教训是，在某些情况下，我们不太可能是这份工作的合适人选。但是，与其轻视自己(或他人)，我们可以尝试重新定位，寻找更方便的情况，或者找到补充的个人资料来支持我们。这就是从单一领导模式向多领导、多中心模式转变的本质。