从乐高到 Web3：公司与社区的共生之路

原文来源： Empower Labs

身处 Web3 世界的每一个人都对乐高很熟悉。我们把 DeFi 比喻成金融乐高，把 DAO 比喻为组织乐高，未来还会有商业乐高及各种垂直领域的乐高比喻。大家喜欢这么比喻是因为各种 Web3 产品经常互相组合在一起，很像乐高积木的创意组合。

但可组合性远不止是乐高积木给我们的唯一启示。我们常常会忽略这样一个事实，仅仅拥有可组合性并不够，创新并不会凭空诞生；一个开放和包容的社区对于激发创新至关重要。

在公司与社区相互支持的推动下，乐高在过去 20 年从一个濒临破产的公司起死回生、进而成长为全球玩具行业的第一名。这个故事展示了积极的社区参与的重要性，并给如何实现这一目标提供了参考。乐高的案例不仅值得传统企业学习，也能够给 Web3 世界足够的启发。

（乐高的复兴并不是只因为社区战略一个因素，而是业务收缩聚焦等多种因素汇集到一起的结果。但社区战略给乐高带来了源源不断的创意和广泛的消费者支持，是关键因素之一）

半推半就 – 和社区的第一次亲密接触

自从 1932 年诞生起，乐高就牢牢占据着玩具市场的主要地位，但到了 90 年代，游戏机、音乐播放器等科技产品开始流行，儿童逐渐失去了对乐高积木类玩具的兴趣。随着销售额逐渐下滑，1998 财年，乐高历史上第一次亏损了。

面对这样的颓势，乐高不是没有努力过。为了重新夺回孩子的兴趣，乐高的研发部门在九十年代后期开发了很多新的产品，这其中就包括一个叫头脑风暴的套装，它包含一个机器人控制器、三个电机、三个传感器、700 多个积木以及一个用于给控制器编程的软件。乐高最初是为中高龄儿童设计的，但很快发现他们 70% 的销售额来自成年人，而且他们购买这些套件是为了自己玩。事情很快就失控了，首先是一个斯坦福大学的学生反编译成功了头脑风暴的软件，几周之内，来自世界各地的黑客纷纷破解了该工具包，创建了比乐高原版更复杂的程序，让爱好者们可以释放他们的创造力。

历史上的乐高是一个封闭，并充满骄傲的公司，他们有对品质的坚持，并且认定「乐高自己做的才是市场最好的」。来自社区的破解让乐高法务部非常紧张并计划采取法律行动。

但乐高犹豫了很久，一方面是诉讼将会非常困难而且成本极高，另一方面是头脑风暴团队给出了不同意见，他们认为大家之所以破解是因为喜欢这个产品。经过很长时间的讨论，最终乐高放弃了诉讼。

那就合作吧。为了培育这个社区，乐高建立了一个官方论坛，并在头脑风暴的最终用户许可协议中添加了「破解权」条款。(「right to hack」)

结果很美好。无论是乐高官方论坛还是社区自己建的网站都非常火，世界各地的粉丝建立了几百个网页来展示他们的新发明并一步一步教大家如何复制。出版社也开始出版如何给乐高机器人编程的书籍，一些初创公司开始制作销售兼容头脑风暴的传感器和其他硬件，还有社区成员开始组织机器人大赛。几乎是一夜之间就围绕头脑风暴形成了一个生态体系。来自社区生态的支持又吸引了大量新用户，导致产品脱销，以至于在圣诞节到来之前就没有了库存。乐高第一次尝试到了社区参与的威力。

全面拥抱 – 社区成为核心战略

90 年代在慌张中研发的绝大部分产品都以失败告终，并几乎把乐高拖垮了，多个产品线被关闭。尽管头脑风暴聚集了很多社区支持，但乐高老一代的管理层对这一产品以及社区都缺乏足够的热情，2001 年，头脑风暴团队被解散了，产品从此停止了更新。

2004 年，命悬一线的乐高任命 Jrgen Vig Knudstorp 出任 CEO，这给它一个机会去反思战略，尤其是公司与社区关系的价值。新 CEO 很快得出结论 - 拥抱社区。

「我们认为创新将来自于与社区的对话。」 

Jrgen Vig Knudstorp 乐高集团 CEO

尽管头脑风暴产品已不再更新，但社区对于头脑风暴的热情并未消失。头脑风暴比赛的参赛者已经从最初的数千人发展到了 2004 年的 5 万人。于是新 CEO 决定重启这一系列，并希望邀请社区中最活跃的支持者来共同创造。

多年后当被采访到这段历史，我们发现乐高当时并未对社区有更深的情感，甚至大部分公司内部成员都不理解，也不是很支持邀请社区成员来一起创造。新 CEO 最终靠几个现实的理由说服了大家

1. 社区爱好者的见解能够增加产品的成功率。

2. 邀请社区参与能建立更好的消费者信任。

3. 邀请社区共同设计产品本身具有很强的报道性，可能会被各媒体报道从而节省宣传成本。

4. 社区也会自发参与宣传。

一句话，既能增加销量，又能省钱。

当然挑战也很大。社区里谁是合适的人？如何保证方向不失控？如何保密？如何打消公司内部成员对于社区协作的偏见？但最终乐高克服了所有这些困难，他们从社区中发掘了四位最有热情的精英用户参与共同创作，2006 年新版头脑风暴发布，获得了巨大的成功。这就是经典的头脑风暴 NXT 系列。

四位社区共创者之一 Steve Hassenplug 图片来源 : Tech Insider

Lego Mindstroms NXT 图片来源 ：维基百科

销量的增加并不是唯一的收益，乐高自此开始对社区的力量深信不疑，并导致公司战略的大转向。从最初的四人精英小队参与设计开始，乐高开始构建一个金字塔体系，不同的社区爱好者被分为不同的层级，衡量标准则是对于产品的贡献，比如设计出新玩法或者找出漏洞。社区参与也从头脑风暴套装开始拓展到更多产品，如经典的火车系列的改造。

2006 年，一个叫塔克的建筑设计师利用乐高积木搭建出了芝加哥知名地标西尔斯大厦，在社区内引起了关注。这一动态很快被乐高注意到，最终，乐高和塔克本人达成了一个实验性的合作，乐高提供积木和品牌授权，塔克创造并卖出 1250 套西尔斯大厦。塔克和妻子在车库完成了 1250 套积木的生产并交付到了芝加哥当地的纪念品商店，仅仅 10 天就卖掉了一半。

Lego Willis Tower 图片来源 ：维基百科

试验获得初步成功后乐高扩大了实验规模，在公司内部组建了一个临时小组，用业余时间完成了产品的包装设计，组织生产等工作，生产了 4000 套试验品送到了更多的纪念品商店，结果依然是迅速销售一空。最终这个套装成为乐高的正式产品，并很快拓展为一个系列 – 乐高建筑系列。

乐高建筑系列 - 上海天际线

从希尔斯大厦开始，乐高建筑系列拓展出了数十个在全世界广受欢迎的产品，不仅实现了巨额的销售，还拓展了大量此前从不消费乐高玩具的用户。而因为这个系列的调性足够高，看起来不像儿童玩具而是艺术品，这也让乐高的产品成功走入了很多高端零售渠道。

图片来源：Reddit 用户 Neural-

随着和社区走的越来越近，乐高也建立起了更加完善的社区支持体系：

乐高大使网络：每个经过认证的乐高社区都有一位大使名额，他们获得直接与公司沟通的渠道，同时还与世界各地的其他大使建立联系，促进社区与乐高之间的积极互动。

乐高认证专家：他们是最专业的乐高玩家企业家，把对乐高积木的热情转化为自己业务的一部分，并和 LEGO 合作促进品牌生态。

乐高创意：原创设计社区，用来鼓励用户之间的交流与合作，让他们分享和评价彼此的设计。社区内得到较高支持的设计将可能生产成为正式的乐高产品。设计者不仅可以获得社区内的荣誉称号，还可以获得 1% 的销售额作为版税。

乐高世界建设：在线创意平台，允许乐高粉丝、内容创作者和故事发烧友一起合作，共同构建全新的乐高世界。用户可以创建自己的原创乐高世界，设计各种角色、故事情节和环境，还可以参与到其他人创建的乐高世界中，共同讨论、修改和改进。社区中涌现出的优秀作品将被纳入官方产品系列，甚至开发成动画、电影、电视剧等形式的内容。

BrickLink：买卖乐高产品的市场，提供分享技巧和设计的社区空间。还提供名为「Studio」的免费软件，用于设计数字乐高模型。它于 2019 年被乐高收购，现在是创新和协作的重要枢纽。

相信社区，并与社区分享权力

围绕着乐高和社区之间的故事非常丰富，很难在一篇文章中讲全。但现在故事的讲述已经可以告一段落了，我相信这些已经足够给人带来启发。

我们每个人都对社区这个词不陌生。各类公司也常常会在各种场合里提到社区。但事实是，大部分公司从没有过社区，公司口中的「社区」往往指花钱买我产品的消费者。社区是一群有共同兴趣、目标或价值观的人，他们在一定的空间（如地理位置、线上平台等）内相互联系、互动和交流。从这个定义看，仅仅是用户、或者消费者组成的群体，显然不算是一个社区。

建立消费者群体和建立社区的方式和目标也不同，前者是尽量扩大规模，以增加销售。而规模并不是社区追求的首要目标，社区的目标是如何在成员间产生更紧密的连接，以及产生更多有意义的互动，如果没有这些，有再大的社区也不会产生太大价值。

乐高社区的成功有几个关键点，

1.     乐高的产品和品牌文化受到全世界众多玩家的广泛喜爱。

2.     乐高积木出色的互操作性为创意组合提供了更好的支持。

3.     乐高形成了一种尊重、支持和与社区分享权力的文化，并通过一系列项目做到了很好的执行

而当社区被有效激活，就有机会产生社区驱动的创新和采用，这模糊了生产者和消费者的界限。消费者不再只是消费者，他们变成了生产者，加入到富有想象力的、非传统的生产工作中来，从而形成双赢的局面。

消费者同时也变成了拥有者。尽管乐高并未给消费者提供真正的所有权，但它至少让社区在心里觉得自己拥有乐高这个品牌。心理所有权和真正的所有权是同等重要的东西。在 Web3 世界中，绝大项目项目都未能建立起有效的社区，这是因为这些项目没能够成功吸引到有认同感的成员，并建立心理所有权。在这种情况下，所有参与者都是投资者或投机者，无论价格涨跌，他们都会离开。赚了止盈，寻找下一个，亏了止损，拉个维权群。

在社区的支持下，乐高的整个商业生态被根本性的改变了。从 2004 年开始，乐高逐渐走出了困境，并保持了高速的增长，现在乐高已经是世界上最大的玩具公司，2022 年是乐高的 90 周年，这一年乐高的销售额又创新高，已经是 2004 年的近 11 倍。

乐高集团销售额（单位：十亿欧元）2003-2021 来源 D. Tighe

问题当然也有，社区和公司的兴趣并不总是一致的。比如大部分社区成员对参与创造感兴趣，但对帮助企业进行销售没有好感。而在一个高度活跃和相互连接的社区里，企业的控制权会逐渐消失，当公司的理念和社区理念产生冲突时，有时会挑战公司的管理权威。但这也正是共生系统的意义所在，相互输入，相互支持。一个自主的活跃社区才是真正的社区，才是和公司对等的另一方。如果一切都听公司的，那社区跟一个部门就没有了区别。

但在今天的商业世界中，大部分品牌对于社区是陌生的。他们有着数以千万计的消费者，但不知道如何构建社区、更不知道如何给社区分享权力并让社区真正参与到创造当中。不过我们也看到了一个非常好的趋势，通过 Web3 技术支持的新场景，很多品牌正在勇敢的迈出第一步。

Web3 技术帮助企业和社区形成共生

围绕着乐高社区发生的故事，对于大部分 Web3 世界里的朋友是陌生的。但从某种层面上，我们又对这样的故事无比熟悉。

乐高通过其开放的文化和人们对品牌的热爱成功凝聚了社区。乐高鼓励和培育社区，创造更好的联系和互动。乐高开发了多种机制来鼓励创造力和奖励创造者。乐高玩具的高度标准化和互操作性为便捷的社区创新提供了基础。深入研究乐高社区，我们还可以找到 DAO 的踪迹，讨论、合作、共创、提案和投票，甚至还有创作者版税。

不过在乐高社区中，大家并不真正拥有乐高品牌的控制。大家提交的各类作品，自己也并不掌握数据所有权。从某种程度上说，乐高对于社区的支持和权力分享是一种赏赐，可以随时收回。而社区成员中的绝大多数，并未得到除了乐趣以外的其他回报，尽管他们贡献了价值。甚至包括最初帮助头脑风暴重启的四位社区成员。他们第一次去乐高总部参加项目讨论甚至是自己出钱买的机票。

这不是对乐高的批评。乐高已经比绝大部分品牌都走的远了很多。但也必须承认很多场景具备进一步进化的空间。即使大部分社区成员已经很满足于有机会参与互动和创造，但作为企业经营者，还是应该考虑更多的回馈社区成员，毕竟大家在创造价值，支持品牌。

我们是否可以将创作的真正所有权授予社区成员？如何才能更好地识别到他们互动所产生的价值？能否为社区支持和授权提供更可靠的保障？社区项目是否有更有效的社区治理机制？社区能否共同拥有品牌的一部分或至少分享其创造的价值？如何探索更多开放和协作的可能性？

Web3 可能是解开这一切的钥匙。

不过我们也应该意识到，任何技术都是工具。Web3 是一个因技术创新而诞生的领域，各种技术和基础设施还在快速发展。也因为如此，目前在 Web3 世界里对技术层、设施层的重视要远远大于对应用层和社会层的重视。但我们想要的不是工业革命、互联网革命、Web3 革命、AI 革命。我们想要的是这些技术革命们带给大家更美好的生活。

而公司拥抱社区，最终追求的是形成的是一种文化，一种创造连接的文化、一种鼓励参与的文化、一种尊重社区中每个个体成员的文化、一种相信社区并愿意和社区分享品牌权力的文化。因为品牌不仅属于企业，也属于成就它的每一个消费者。

Hi, 我有积木，要来一起玩吗？